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Segmentação, Nichos Lucrativos e Tecnologia Empresarial!

Elevator Pitch
8 min
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Sessão #50 - Aumento de conversão basedo em nichos e especialização com Marcelo Ferreira,
VP Vendas e Marketing da Cortex

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  • Nesta aula exclusiva, explore os segredos do sucesso nos neg√≥cios com Marcelo Ferreira! Descubra estrat√©gias de segmenta√ß√£o, nichos lucrativos e a import√Ęncia da tecnologia para o crescimento empresarial. N√£o perca essa jornada concisa e repleta de conhecimento! ūüĆü

ūüíľ Conhe√ßa Marcelo Ferreira, VP Vendas e Marketing da Cortex:

  • Com mais de 20 anos de experi√™ncia em lideran√ßa em empresas como Xerox, SAP, Google e Oracle. Especialista em Vendas Corporativas, Marketing, Gest√£o de Canais e Transforma√ß√£o Digital, Marcelo traz consigo uma bagagem diversificada e habilidades comprovadas em atingir metas e negocia√ß√£o. Explore o sucesso empresarial com Marcelo ao leme! ūüöÄ
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Como a especialização e foco em nichos de mercado podem ajudar os times comerciais a aumentarem sua produtividade e resultados?


Marcelo Ferreira: A especializa√ß√£o e foco em nichos de mercado podem ajudar a aumentar a produtividade e os resultados dos times comerciais de diversas maneiras. Um exemplo pr√°tico disso √© o que aconteceu em nossa empresa. Inicialmente, t√≠nhamos uma m√°quina de vendas altamente eficaz, com investimentos significativos em gera√ß√£o de demanda, marketing e recursos. No entanto, percebemos que, apesar dos n√ļmeros impressionantes, est√°vamos gerando muito volume e pouco resultado.

T√≠nhamos vendedores generalistas que vendiam duas solu√ß√Ķes diferentes para tr√™s segmentos de ind√ļstria, e apenas duas dessas torres de neg√≥cios eram lucrativas. Isso nos levou a uma importante reflex√£o sobre se dever√≠amos continuar atuando em todos esses territ√≥rios.

Nossa conclusão foi que, em determinados momentos, é necessário se concentrar em nichos de mercado específicos para otimizar a eficiência e obter resultados reais. Muitas vezes, a busca por eficiência leva à constatação de que algumas áreas não contribuem significativamente para os resultados da empresa. Comunicar essa mudança pode ser desafiador, mas ter fundadores dispostos a ouvir e uma estrutura bem-organizada de dados ajudou na transição.

Portanto, a especializa√ß√£o em nichos de mercado permite uma aloca√ß√£o mais eficiente de recursos e uma abordagem mais direcionada, o que pode resultar em um aumento da produtividade e, em √ļltima an√°lise, em melhores resultados comerciais.


Quais são os primeiros passos para começar a implementar a abordagem de especialização no seu time? Como garantir que essa estratégia se transforme em aumento real de conversão, em vez de se perder na teoria?


Marcelo Ferreira: Inicialmente, dividimos nossos vendedores em duas equipes, uma para inteligência de vendas e outra para comunicação estratégica, reconhecendo que as personas e os mercados eram distintos. A primeira etapa foi especializar as equipes por produto, separando essas duas áreas de atuação.

Para garantir que a estratégia de especialização resultasse em um aumento real de conversão, fomos além da especialização por produto. Começamos a analisar quais mercados tínhamos mais direito de vencer, identificando empresas que se preocupavam mais com a reputação, usando rankings como o da Merkur como referência. Isso nos permitiu definir territórios mais estratégicos para atuação.

Com essa abordagem, conseguimos triplicar os resultados na área de comunicação estratégica em um curto período, demonstrando que a especialização e o foco direcionado nos permitiram obter resultados reais e tangíveis. Além disso, investimos em capacitação e enablement, o que desempenhou um papel crucial na melhoria das vendas e na criação de uma reputação sólida no mercado.


Como você abordaria o equívoco de que a especialização é reservada apenas para grandes empresas com líderes de vendas de pequenas e médias empresas? Você tem algum exemplo onde a especialização foi eficiente em um ambiente de menor escala?


Marcelo Ferreira: A especializa√ß√£o n√£o est√° limitada ao tamanho da empresa. Mesmo em empresas menores com apenas dois vendedores, eu recomendaria a especializa√ß√£o. Depende das caracter√≠sticas do mercado, do produto e da estrat√©gia de go-to-market. Especializa√ß√£o pode ocorrer por ind√ļstria, por produto ou at√© mesmo por etapas do funil de vendas.¬†

A especializa√ß√£o tem se mostrado eficaz em empresas menores. Quando voc√™ tem um vendedor focado em um segmento espec√≠fico, a pessoa adquire um conhecimento profundo nessa √°rea, o que a torna mais eficiente na abordagem aos clientes. A especializa√ß√£o permite que os vendedores aprofundem o conhecimento, proporcionando uma vantagem competitiva mesmo em empresas de menor porte. √Č importante entender o mercado em que a empresa est√° inserida e identificar oportunidades de especializa√ß√£o com base nesse contexto.


Já aconteceu de você escolher um nicho específico, investir tempo e recursos nele, só para descobrir mais tarde que um nicho diferente teria sido mais lucrativo? O que aprendeu com essa situação?


Marcelo Ferreira: Sim, temos enfrentado desafios nesse aspecto. √Äs vezes, nossa defini√ß√£o de TAM (Mercado Total Endere√ß√°vel) √© est√°tica, o que nos leva a rejeitar certos segmentos. √Äs vezes, rotulamos um segmento como n√£o-TAM, e, no entanto, quando os vendedores prospectam nesse segmento, obt√™m vendas. Percebemos que precisamos reavaliar continuamente nosso TAM, sem seguir padr√Ķes fixos, aprendendo a avali√°-lo dinamicamente.

Outro erro foi nossa falha em avaliar continuamente o direcionamento dos recursos. Já tivemos equipes abordando segmentos errados. Hoje, estamos buscando aprimorar essa avaliação, questionando nossos processos e entendendo a eficiência.

Além disso, a escolha entre especialização e generalização nos apresenta desafios. Especializar requer abrir mão de algumas características e, às vezes, tivemos que fazer escolhas entre profissionais generalistas e a necessidade de perfis mais especializados.

A decisão de especializar-se por segmento ou nicho de mercado depende da estratégia e do contexto específico de cada negócio. No nosso caso, estamos explorando a possibilidade de segmentar os vendedores por oferta, visto que o foco especializado pode impulsionar resultados superiores. Essa escolha é baseada em uma estratégia clara, focada na compreensão do que motiva a contratação de novos colaboradores e, assim, direcionando-os de acordo.

Para aprimorar nossas estratégias, estamos medindo o tempo de integração dos vendedores, trabalhando na estruturação de processos específicos e criando um playbook para orientar nossas equipes. A decisão de especializar ou testar algo novo geralmente é um equilíbrio entre a oportunidade e a experiência de cada nicho ou segmento.


Você pode detalhar uma abordagem que foi bem-sucedida, incluindo o raciocínio por trás da escolha do nicho, a abordagem de comunicação adotada e as ferramentas ou metodologias específicas que foram importantes para o sucesso?


Marcelo Ferreira: Na nossa unidade de neg√≥cios de Sales Intelligence, a abordagem foi interessante. No in√≠cio, nossa solu√ß√£o poderia ser aplicada a praticamente qualquer empresa, j√° que dados de empresas podem ser √ļteis para quase todos. Portanto, o Mercado Total Endere√ß√°vel (TAM) era praticamente o mundo inteiro.

No entanto, percebemos que o sucesso depende do posicionamento e da estrat√©gia corretos. Decidimos nos posicionar como uma solu√ß√£o mais sofisticada e de alto valor agregado. Dessa forma, direcionamos nossa abordagem para empresas que valorizavam solu√ß√Ķes estrat√©gicas e estavam dispostas a pagar um pouco mais por elas. O segmento de tecnologia, por exemplo, provou ser um mercado excelente, pois essas empresas geralmente t√™m um ticket m√©dio mais alto, seja para servi√ßos ou software, e precisam de listas de contatos atualizadas para prospec√ß√£o.

Nossa abordagem incluiu um pitch que destacava a velocidade do funil, a maturidade e a compreens√£o da base de clientes. Um aspecto importante foi oferecer uma an√°lise da base de clientes dos clientes, ajudando-os a identificar clientes em potencial semelhantes. Essa abordagem foi particularmente eficaz no mercado de tecnologia.

Al√©m disso, contamos com dados e informa√ß√Ķes relevantes, como o uso de ferramentas de Rela√ß√Ķes P√ļblicas (RP) e Customer Relationship Management (CRM), para aprimorar nossa oferta. T√≠nhamos uma equipe especializada que sabia como conversar com os profissionais do setor de tecnologia.

No entanto, cometemos erros ao tentar entrar em mercados como varejo, onde o investimento em tecnologia n√£o era t√£o alto. Aprendemos que √© essencial quebrar segmentos maiores em nichos menores, com foco em dados, informa√ß√Ķes e ferramentas de CRM s√≥lidos para entender se estamos no caminho certo.

Uma lição importante é que é desafiador ler o mercado e exigir que vendedores juniores tenham conhecimento profundo sobre segmentos específicos. A especialização, embora exija investimento, é valiosa, pois reduz o custo de treinamento e permite que os vendedores compreendam rapidamente as necessidades dos clientes em seus respectivos nichos. Ter KPIs claros, análises regulares e a capacidade de adaptar rapidamente a estratégia são fundamentais para o sucesso.


Que recomenda√ß√Ķes voc√™ tem em rela√ß√£o ao uso de tecnologia dentro desse processo de intelig√™ncia de mercado e execu√ß√£o de um plano mais focado?


Marcelo Ferreira: Em termos de tecnologia, acho que √© importante n√£o exagerar na quantidade de ferramentas. Uma ferramenta crucial para n√≥s √© uma ferramenta de intelig√™ncia de vendas, como a Cortex, que nos ajuda a avaliar regularmente o mercado e a adaptar nosso TAM com base nas informa√ß√Ķes mais recentes.

Além disso, o uso de um CRM altamente estruturado é fundamental. Nosso funil de vendas e funil de geração são 100% mapeados, permitindo que qualquer desvio de rota seja prontamente identificado e corrigido. Isso nos ajuda a ler o mercado em constante mudança, especialmente quando atuamos em todo o Brasil e estamos buscando expandir internacionalmente.

Enriquecer os dados do CRM √© outro ponto importante. Ter um hist√≥rico completo de todas as intera√ß√Ķes com clientes, mesmo se uma venda n√£o ocorrer em um ano fiscal, √© valioso. √Äs vezes, a venda pode levar anos para se concretizar, e a utiliza√ß√£o do CRM para rastrear o progresso √© essencial.

Em resumo, a segmenta√ß√£o e a intelig√™ncia de vendas tamb√©m envolvem saber dizer n√£o, at√© mesmo para clientes que podem dar trabalho e oferecer pouco retorno. O segredo do sucesso muitas vezes est√° em saber focar os esfor√ßos onde realmente importa e evitar se dispersar em muitas dire√ß√Ķes.


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