O alto impacto da habilidade de um CRO para vendas
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O alto impacto da habilidade de um CRO para vendas

Exploramos o impacto do CRO no time comercial, suas responsabilidades cruciais e como impulsiona o crescimento da empresa.

Elevator Pitch
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  • Nesta aula exclusiva, explore o impacto do CRO no time comercial, suas responsabilidades cruciais e como impulsiona o crescimento da empresa. Rafael compartilha estrat√©gias para superar os desafios espec√≠ficos do cargo, oferecendo insights valiosos para l√≠deres de receita.ūüöÄ

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Quais são os principais impactos positivos de uma organização que estrutura seus times abaixo de um CRO em comparação com um modelo tradicional? Você enxerga algum efeito negativo nesse movimento?


Raphael Godoy: Os principais impactos de contar com um CRO são: 

  • Vis√£o Hol√≠stica do Cliente: A estrutura permite uma vis√£o abrangente do cliente ao longo de toda a jornada, facilitando a retroalimenta√ß√£o de conhecimento.
  • Elimina√ß√£o de Conflitos: Sob um CRO, o conflito de interesses entre vendas, marketing e sucesso do cliente √© eliminado, promovendo uma abordagem mais unificada.
  • Responsabilidade √önica: O CRO atua como √ļnico respons√°vel, evitando disputas entre l√≠deres de diferentes √°reas e direcionando o foco para solu√ß√Ķes conjuntas.

No entanto, em termos de dificuldades para adotar essa estrutura é possível destacar dois principais desafios. O primeiro é garantir que a estrutura inclua especialistas em diversas áreas pode ser um desafio, impedindo a eficácia se as equipes não forem devidamente equilibradas. O segundo desafio diz respeito à mudança cultural. A implementação bem-sucedida da estrutura exige uma mudança cultural para que todos compreendam e apoiem o papel central do CRO.


Você pode explicar como esses papéis são diferentes na teoria e na prática? Você acha que a função de CRO deve existir nas empresas desde a sua fundação?


Raphael Godoy: Na teoria e na prática, os papéis de CRO, Diretor Comercial e VP de Vendas se distinguem na abordagem da jornada do cliente. Enquanto o VP de Vendas e Diretor Comercial focam predominantemente na fase de aquisição, o CRO desenha um equilíbrio entre a aquisição e a gestão completa da jornada do cliente, incorporando aspectos como adoção, uso e expansão.

Quanto à presença do CRO desde a fundação da empresa, a decisão parece depender do estágio de desenvolvimento. Em empresas nas fases iniciais, a construção da base de clientes muitas vezes não requer a presença imediata do CRO. Nas fases iniciais, os fundadores podem naturalmente desempenhar esse papel, unificando as áreas de marketing, vendas e CS. No entanto, conforme a empresa cresce e a base de clientes se torna mais significativa, a presença de um CRO para equilibrar a aquisição com a gestão da base torna-se mais relevante.


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Você poderia compartilhar algumas das melhores práticas para promover a harmonia desses dois times e principalmente acelerar a geração de leads e vendas de novos clientes?


Raphael Godoy: Os conflitos entre marketing e vendas não desaparecem automaticamente com a chegada do CRO, mas é essencial criar instrumentos para minimizá-los. A mudança de mindset é crucial, tanto para profissionais de marketing quanto de vendas, ao assumir o papel de CRO. Estabelecer rituais semanais para discutir resultados e problemas, utilizando dashboards compartilhados, é uma prática eficaz.

Focar nas métricas FIM (fim do funil), como New EMIR, ao invés de métricas MEIO, promove uma visão holística. Além disso, líderes devem priorizar o sucesso do sistema em detrimento das metas individuais, promovendo colaboração e alinhamento. A cultura organizacional, liderada de cima para baixo, desempenha um papel crucial, exigindo que líderes estejam alinhados com essa visão e sejam capazes de direcionar suas equipes nesse sentido.

O aprendizado contínuo, especialmente nas áreas menos familiares, é vital para um CRO, garantindo uma compreensão mínima dos processos em todas as áreas sob sua responsabilidade.


Houve alguma situação em que, apesar de todos os indicadores apontarem para um crescimento, a empresa sofreu um contratempo significativo em suas receitas? Como esse evento impactou sua visão e abordagem estratégica como CRO?


Raphael Godoy: Sim, anteriormente, tivemos desafios quando o aumento nas vendas n√£o estava alinhado com a capacidade de ativa√ß√£o. √Äs vezes, o time de vendas aumentava o volume, mas o time de ativa√ß√£o n√£o estava preparado para lidar com essa demanda. A din√Ęmica de reuni√Ķes semanais com toda a equipe agora ajuda a evitar desequil√≠brios. No entanto, um erro passado foi focar demais na aquisi√ß√£o de clientes, pressionando marketing e vendas, sem dar aten√ß√£o adequada √† base de clientes.

O aprendizado foi entender que o crescimento consistente não vem apenas das vendas de curto prazo; é essencial equilibrar o foco na base existente para garantir uma receita previsível e escalável. A pressão excessiva em vendas para resolver problemas de receita de curto prazo não é eficaz, e a abordagem agora é mais holística, considerando tanto a aquisição quanto a expansão da base para resultados consistentes a longo prazo.

Essa experi√™ncia ressalta a import√Ęncia de n√£o culpar uma √°rea espec√≠fica, mas promover a responsabilidade coletiva pela receita.


Com tantas métricas e KPIs disponíveis, como reconhecer o que é importante? Existe uma metodologia ou framework que você vê como fundamental para garantir que as equipes se concentrem nas métricas certas?


Raphael Godoy: No papel de CRO, a abordagem é simplificar e focar em quatro indicadores principais: NUM (New MRR), UPSELL, DOWNSELL e CHURN. O resultado do mês é o resultado do mês anterior, mais novas vendas e upsells, menos downsells e churn. Isso forma a base para uma receita recorrente previsível.

Esses indicadores ajudam a entender a sa√ļde da opera√ß√£o e projetar crescimento cont√≠nuo de receita. O acompanhamento √© feito de forma semanal, observando a tend√™ncia dessas m√©tricas. A vis√£o √© hol√≠stica, considerando n√£o apenas a aquisi√ß√£o de clientes, mas tamb√©m a expans√£o da base existente. Essa abordagem fornece uma leitura clara da sa√ļde do neg√≥cio e evita a press√£o excessiva em √°reas espec√≠ficas, promovendo a responsabilidade coletiva pela receita.


 Como você tem observado a necessidade de equipes de vendas se tornarem mais especialistas em conhecimentos técnicos do produto/solução e quais as consequências disso para os líderes de receita na estruturação de suas equipes?


Raphael Godoy: A abordagem depende da operação, mas o foco consultivo deve estar em compreender melhor o cliente do que o produto. A automação e o autosserviço serão mais relevantes, mas é crucial entender a dor do cliente. A consultoria não é apenas para vendas complexas; até em vendas de produtos de baixo ticket, um vendedor bem treinado pode ser consultivo ao reconhecer quando o produto não atende às necessidades do cliente.

A estrutura da equipe depende do contexto, considerando o pagamento, o atrito do cliente e a responsabilidade de vendas, evitando a culpabilização excessiva do time de vendas. O papel do CRO é ser a voz do cliente, levando as perspectivas dos clientes para outras áreas da empresa, como produto e finanças.


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