Aprendendo a calcular seu CAC e Unit Economics 🔢

📚 O que você vai aprender nessa aula da PipeLovers?

• Nesta aula exclusiva, aprenda sobre a importância de bases sólidas, o alinhamento entre as partes envolvidas e a escolha das ferramentas certas. Delicie-se com métricas avançadas, incluindo cohort analysis e custo de servir, e descubra como elas não apenas informam, mas moldam decisões estratégicas. 📈

💼 Conheça Caio Bolognesi, General Partner da Monashees

• Com mais de 5 anos moldando investimentos, Caio lidera como General Partner, trazendo uma sólida bagagem da A.T. Kearney e GE. Um líder visionário que impulsiona o sucesso no mundo dos investimentos! 💡🌐

Como você, enquanto investidor e estrategista, avalia a aplicação dessas métricas como CAC e Unit Economics no planejamento estratégico das empresas?

Caio Bolognesi: Como investidor e estrategista, a aplicação das métricas CAC (Custo de Aquisição de Cliente) e Unit Economics desempenha um papel crucial no planejamento estratégico das empresas. O CAC avalia a eficiência das equipes de vendas e marketing, enquanto o Unit Economics se concentra na análise da rentabilidade ao longo do tempo. Essas métricas desempenham um papel fundamental na determinação da viabilidade das estratégias comerciais. Elas permitem que as empresas avaliem se é vantajoso trazer novos clientes, levando em consideração os custos envolvidos.

O payback, que indica quanto tempo é necessário para recuperar o investimento feito na aquisição de clientes, é uma métrica sensível que revela o custo de escalabilidade do negócio. Essas métricas não são apenas valiosas para investidores ao alocar capital, mas também desempenham um papel fundamental na gestão diária das empresas. Além disso, à medida que as empresas crescem, é essencial adaptar a análise considerando o binômio produto-canal, levando em conta canais específicos, produtos e outras variáveis.

Mesmo em períodos desafiadores, como recessões econômicas, CAC e Unit Economics continuam sendo ferramentas valiosas. Elas ajudam as empresas a otimizarem a eficiência operacional e a tomar decisões embasadas. Independentemente das condições econômicas, essas métricas são cruciais para manter o foco na rentabilidade e garantir que o esforço de adquirir clientes seja altamente rentável, como no cenário de negócios de SaaS, onde o custo de um vendedor pode ser rapidamente justificado pela receita recorrente que eles trazem.

Na sua experiência, qual é a maneira mais eficaz de equilibrar essas duas métricas sem comprometer o crescimento sustentável?

Caio Bolognesi: Equilibrar CAC (Custo de Aquisição de Cliente) e Unit Economics requer contexto e experiência. Uma abordagem comum é cortar gastos, como reduzir o marketing, sem imediatamente sentir o impacto na geração de demanda. No entanto, é crucial considerar os trade-offs e possíveis efeitos a longo prazo. Além disso, é importante voltar ao básico, entendendo o Perfil do Cliente Ideal (ICP), onde eles estão, como compram e o que influencia suas decisões. Às vezes, é necessário dar um passo atrás antes de escalar a operação.

A abordagem de "dinheiro fácil" de 2020 e 2021, onde injetar dinheiro mascarava problemas, não é mais viável. Cuidado com o ciclo vicioso de cortar investimentos em marketing, que afeta o desempenho dos vendedores, levando à perda de talentos e à aquisição de clientes que não se encaixam no ICP, resultando em churn. Alinhamento entre vendas, marketing e finanças é essencial, e erros comuns incluem subestimar a importância do ramp-up e não considerar turnover no time de vendas.

Você poderia compartilhar algum case em que a obsessão pela diminuição do CAC não apenas afetou negativamente a operação, mas também provocou consequências inesperadas no desempenho geral da empresa, talvez até levando a revisões estratégicas?

Caio Bolognesi: Claro, embora não possa citar um caso específico, existem várias situações em que a busca incessante por reduzir o CAC levou a problemas inesperados. Em primeiro lugar, é essencial reconhecer que a redução do CAC é uma meta legítima, mas precisa ser equilibrada. Às vezes, o problema não está no CAC em si, mas no produto. Se um produto não está sendo bem recebido no mercado e você tenta forçá-lo a entrar nas empresas, o CAC pode explodir. Portanto, antes de mexer em marketing e vendas, você pode precisar voltar e aprimorar o produto.

Um erro comum é o que chamo de "canal Bala de Prata". Imagine que você descubra um canal de aquisição que funcione bem nos primeiros meses, e isso leva a uma decisão instintiva de migrar todo o foco da empresa para esse canal. No entanto, sem dados sólidos e embasamento, essa decisão pode ser desastrosa, pois o canal pode não escalar como o esperado, levando a uma revisão completa da estratégia comercial.

Outra situação é quando as empresas relutam em mexer no time de vendas devido ao tempo de ramp up e, como resultado, reduzem drasticamente o investimento em marketing, deixando os vendedores sem leads para trabalhar. Isso cria um desequilíbrio prejudicial. Por vezes, a revisão da estratégia envolve a transformação do produto para atender a diferentes necessidades de mercado, o que pode exigir desmobilizar partes da empresa para dar esse passo atrás e criar um produto mais adequado.

À medida que a empresa cresce, é natural que o CAC marginal aumente. Isso ocorre porque canais de aquisição eficientes iniciais podem se esgotar, e a empresa precisa buscar novos canais, que, muitas vezes, são menos eficientes. No entanto, após atingir um certo estágio, a empresa pode se tornar uma referência em seu mercado, o que leva a canais de aquisição mais qualificados. Mesmo que o CAC aumente, o payback pode equilibrar isso devido a preços mais altos e expansão de produtos. No entanto, em geral, a tendência é que o CAC aumente, a menos que ocorram mudanças significativas no mercado ou regulamentações.

Você pode compartilhar uma história de uma empresa em seu portfólio onde um entendimento equivocado do CAC ou Unit Economics levou a decisões estratégicas problemáticas? Quais foram as repercussões e quais lições valiosas a empresa e você, como investidor, aprenderam com essa experiência?

Caio Bolognesi: Certamente, essa é uma questão fundamental e tem várias camadas de complexidade. Vou começar com exemplos para ilustrar essas nuances. Primeiro, há erros na fórmula de cálculo. Diversas empresas cometem equívocos na maneira como calculam o CAC, o que pode levar a interpretações errôneas. Alguns usam médias móveis de diferentes períodos, ponderadas ou não ponderadas, e essa variação na fórmula pode gerar resultados divergentes.

Aconteceu com uma empresa no nosso portfólio que teve um mês terrível, mas quando olhamos para as métricas de Unit Economics, tudo parecia estar bem. Ficamos perplexos e investigamos mais a fundo, apenas para descobrir que a fórmula de cálculo estava baseada em médias ponderadas complexas que não refletiam a realidade. Isso levou a interpretações erradas dos números.

Outro aspecto importante é a obsessão prematura com essas métricas. Algumas startups focam excessivamente em números como LTV sobre CAC, sem considerar o tamanho da base de clientes. É importante entender que, em estágios iniciais, essas métricas podem ser irrelevantes devido ao tamanho limitado da amostra.

Além disso, a interpretação das métricas pode variar de acordo com a posição de quem as analisa. A equipe de vendas, marketing e até mesmo os gestores de pré-vendas podem manipular as fórmulas de cálculo para atender aos seus interesses. Por exemplo, dar descontos excessivos no final do processo de vendas para melhorar o LTV sobre CAC, embora isso não represente uma estratégia saudável para a empresa.

O alinhamento entre a alta administração, o conselho e a equipe de gestão, é crucial. Se diferentes partes estiverem olhando para números diferentes, isso pode levar a decisões errôneas. Em um caso, decidimos encerrar um canal de aquisição porque acreditávamos que não estava funcionando. No entanto, a equipe de gestão estava olhando para a mesma métrica com uma perspectiva diferente e achava que era o melhor canal. Isso destacou a importância de todos estarem na mesma página.

Esses exemplos ilustram a complexidade da gestão de métricas como CAC e Unit Economics. A interpretação e o uso desses números podem variar significativamente e é essencial que haja clareza e alinhamento dentro da organização para evitar decisões estratégicas problemáticas. O entendimento correto e o uso apropriado dessas métricas são lições valiosas para empresas e investidores.

Quais ferramentas ou abordagens específicas você viu serem mais eficazes na gestão dessas métricas nas empresas em que investiu? Você poderia compartilhar um exemplo onde a adoção de uma dessas ferramentas resultou em uma melhoria significativa?

Caio Bolognesi: A escolha de ferramentas para gerenciar métricas de CAC e Unit Economics depende do estágio e das necessidades da empresa. Para empresas iniciantes, comece simples com planilhas. À medida que a empresa cresce, você pode considerar ferramentas mais sofisticadas. No entanto, o mais importante é definir uma "fonte da verdade" para manter todos na mesma página.

O alinhamento é crucial, e a escolha da ferramenta deve atender às perguntas específicas que você deseja responder, como definir metas para sua equipe de vendas e alocar capital de forma eficiente. Não é tanto sobre a ferramenta em si, mas sim sobre a clareza do que você está medindo e como está medindo.

Empresas iniciantes geralmente usam planilhas do Google integradas com meios de pagamento como Stripe, Moip, Vindi, e ferramentas como Salesforce e HubSpot à medida que crescem. Algumas empresas também utilizam ferramentas específicas de SaaS que calculam cohort e outras métricas.

Uma ferramenta que pode valer a pena investir é aquela que acelera o processo comercial, permitindo que os leads percorram a esteira comercial mais rapidamente, como as ferramentas de assinatura eletrônica. Isso melhora a eficiência e acelera o fechamento de negócios.

Quanto a tentativas de maquiar métricas, não é tanto uma questão de má fé, mas sim de falta de conhecimento em alguns casos. Já vimos cálculos exóticos, como excluir linhas específicas para criar métricas favoráveis. O LTV (Lifetime Value) é uma métrica que pode ser especialmente desafiadora de calcular, pois o churn pode ser interpretado de várias maneiras. É essencial garantir que as métricas sejam calculadas de maneira transparente e fundamentada.

Existem métricas ou análises mais recentes que têm se mostrado tão relevantes para você na análise de negócios quanto as métricas tradicionais de receita, custos e rentabilidade?

Caio Bolognesi: Sim, algumas métricas e análises mais recentes têm se destacado na gestão de negócios. O conceito de safras e cohorts, que acompanha os ciclos de maturação dos clientes, evoluiu significativamente nos últimos anos e tem se mostrado útil. Essa análise permite que empresas avaliem a evolução dos clientes ao longo do tempo, o que é essencial para calcular o valor real de adquirir um cliente.

Além das métricas tradicionais, algumas outras métricas que têm se destacado incluem o Rule of Forty e o Per Lot, que são frequentemente usados como benchmarks. No entanto, o trio de métricas formado por CAC, Payback e Lifetime Value ainda é fundamental e provavelmente continuará sendo relevante no futuro.

A análise de cohort é particularmente valiosa, pois permite entender como os clientes evoluem após aquisição e como o produto ou as mudanças no produto afetam o comportamento do cliente. Outra análise eficaz é o custo de servir, que envolve quebrar o funil de vendas por custo, canal e produto, proporcionando uma visão detalhada do desempenho comercial.

Embora haja novas métricas e análises surgindo, é importante não complicar demais. A simplicidade é valiosa, e métricas essenciais como CAC, Payback e LTV continuam sendo as pedras angulares da análise de negócios. A complexidade excessiva pode sobrecarregar vendedores e não é produtiva. No final das contas, a prioridade é trazer receita para o negócio.

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